Entrevista a Roberto Manjarrez, Senior Director Finance CONAGRA – Mexico.
Tabla de contenidos
“Existen algunas escuelas de pensamiento que dicen que generar utilidades a través de cortar costos con una estrategia agresiva no es necesariamente sostenible en el largo plazo y muy probablemente esos esfuerzos para generar valor deberían estar enfocados en innovación”.
¿Cómo es la estructura de costos de las compañías? Cuándo hablamos de costos directos y costos indirectos ¿Qué son y cómo se definen?
Entrevista a Roberto Manjarrez, Senior Director Finance CONAGRA – Mexico.
Los conceptos de costos y optimización de costos son muy amplios y en diferentes instancias se clasifican de diferente manera. Los costos directos e indirectos también se conocen como costos fijos y variables.
El costo directo normalmente se asocia con aquel elemento de costo que va relacionado directamente con el producto o el servicio que le llega al consumidor final. De tal manera que si hablamos de una pluma de escritura, por ejemplo, un costo directo o variable es el plástico que va en la estructura de la misma o la tinta que va dentro de este producto.
Un costo indirecto o fijo es aquel que está relacionado con las actividades que apoyan el desarrollo de los productos y/o servicios.
Por ejemplo, el costo del director general, el costo del equipo de ventas, la inversión en estrategias de mercadeo e inclusive el costo del equipo de investigación y desarrollo, que hace que el producto finalmente se conciba, se desarrolle y se innove, llegando finalmente al consumidor.
Los costos directos van muy relacionados con los materiales y la mano de obra que se traducen en un producto terminado y el costo indirecto es aquel que es más que nada un costo de administración y apoyo al desarrollo del negocio y de las marcas.
Típicamente, los costos directos tienden a ser costos variables, que al vender más volumen, sube en la misma proporción que si vendemos menos volumen, baja en cierta proporción, aunque hay ciertos gastos que se distribuyen.
En el costo que no es directo, normalmente es un costo fijo, por ejemplo, la renta de unas oficinas de una empresa. No importa si vendemos mucho o poco producto o servicio, debemos pagar una renta mensual que prácticamente es definida por un contrato en bases mensuales.
¿Dónde se encuentran las mayores oportunidades de optimización? ¿En qué área de costos específicamente o a través de toda la estructura podemos encontrar oportunidades?
Depende mucho la óptica y el momento, inclusive del negocio y en donde debemos de buscar. Si vamos un paso atrás con el concepto de la creación de valor, para poder entrar a detalle cómo atender el costo, lo más importante es no perder de vista la ecuación de creación de valor. La creación de valor la podemos representar en un triángulo equilátero, porque además tiene que estar bien balanceado en lo que llamamos las tres letras C.
- Agregar valor para nuestro consumidor.
- Adicionar valor para nuestros clientes comerciales y sociales (las comunidades donde operamos).
- Agregar valor para la compañía.
Si este triángulo está en armonía, es una ecuación ideal porque estamos generando valor para nuestros Stakeholders, que son sumamente relevantes para el desarrollo de nuestro bien o servicio.
Para agregar valor hay dos grandes palancas que podemos usar, pueden existir más, pero hablando de la optimización de costos nos vamos a remitir a dos puntualmente: el precio y el costo.
Lo que estamos buscando es una ecuación óptima entre precio y costo para que se genere valor en esas 3 dimensiones, de tal manera que ninguna salga perdiendo. Es decir, podemos dar un precio muy alto, generando un margen muy grande para la compañía, pero quizás es desfavorable para el cliente o para el consumidor. O al revés, podemos poner un precio muy bajo y nuestros costos son altos, generando un valor percibido para el consumidor y para el cliente, pero para la compañía no se genera valor. Por eso es importante mantener esto en armonía.
Cuando queremos eficientar la ecuación de precio-costo depende mucho inclusive de la época y del momento de la vida de un producto. Un producto que tiene más años de vida, probablemente entre en una curva más pronunciada de optimización de el costo, porque tiene quizás más competencia, tiene menos valor percibido en el consumidor y entonces lo que estamos buscando es una estrategia de reducción de costos.
En etapas iniciales de un lanzamiento, cuando estamos innovando, nuestra oportunidad está más en el precio, porque es algo que no tiene competencia, generando una ventaja competitiva y nuestro margen típicamente es mejor.
Entonces depende mucho del momento histórico de la marca o de la compañía, donde ponemos foco. La optimización de costos es buena y siempre es bueno replantearnos si el costo que estamos imprimiendo en un producto directa o indirectamente en una empresa es el adecuado. Debemos tener mucho cuidado de caer en un esquema pendular y cortemos el costo de tal manera que le quitemos valor al producto que le estamos ofreciendo al cliente o al consumidor.
Tiene que existir un proceso ordenado y estructurado para detectar estas oportunidades y tomar las decisiones de reducción de costos. ¿Cuál debería ser ese proceso?
Definitivamente, no puede ser de la noche a la mañana y no podemos decir que vamos a cortar el costo a un producto determinado. Si a un producto alimenticio le quitamos la calidad de los ingredientes, claramente la experiencia del consumidor se va a debilitar, entonces lo que normalmente debemos hacer es llevar un proceso que se le conoce comúnmente como Six Sigma, donde se hace un análisis detallado de cuál es la composición del costo, árboles de decisión y analizando a un nivel muy granular, muy atómico por así decirlo, muy detallado, los elementos del costo. Nos cuestionamos entonces a través del proceso, si al consumidor le agrega valor.
Un proceso de Sigma estructurado y ordenado, haciendo las preguntas correctas, nos lleva a inferir entonces si el costo le agrega valor al producto final o no. Porque lo que tenemos que evitar es caer en la trampa de cortar costos por solo el argumento de mejorar el margen. Claro que queremos mejorar el margen, pero no debemos dejar fuera de la vista y del análisis, la ecuación de valor.
Es interesante el concepto de introducir a la ecuación al consumidor. Si al final el consumidor está dispuesto a pagar una característica o beneficio adicional que tiene nuestro producto o servicio, pues deberíamos mantenerlo, si no, muy probablemente deberíamos de repensarlo.
Muchas veces, cuando no ponemos al consumidor en frente de esta discusión, nos encontramos con muchas ineficiencias en el camino.
Siempre hay que preguntarnos, si el consumidor estaría dispuesto a pagar por el costo que nosotros incurrimos, cosa que parece muy obvia, pero cuando estamos en el día a día de una empresa, estos costos pueden ser menos evidentes. Por ejemplo, un viaje que hace un ejecutivo. Para hoy en día, con lo que estamos viendo, nos hemos dado cuenta de que quizás el nivel de gasto que tenían las empresas a través de viajes de negocio, pues no necesariamente le agregaban tanto valor al bien o servicio y hoy con las herramientas de telecomunicaciones podemos ser más eficientes y lograr los mismos resultados a un menor costo.
“Existen algunas escuelas de pensamiento que dicen que generar utilidades a través de cortar costos con una estrategia agresiva no es necesariamente sostenible en el largo plazo y muy probablemente esos esfuerzos para generar valor deberían estar enfocados en innovación, en crecer los ingresos y en otras estrategias que traten de construir la marca y el negocio, más que de recortar los costos”
Pero también debemos ser muy objetivos y darnos cuenta de que depende mucho de la industria y del mercado en el que competimos. En una industria típicamente de tecnología, claramente la innovación marca la pauta del crecimiento rentable de las empresas. Entonces las estrategias de reducción de costos del producto mismo, pueden caber y hace sentido hacer a menor costo, por ejemplo un congelador con menos piezas y menos componentes internos, pero lo que estamos buscando es innovar en tecnologías que nos permitan el menor consumo de energía eléctrica y necesariamente no significa que esa tecnología sea de menor costo en este momento en el tiempo. En una industria donde la innovación está influenciando el crecimiento, la estructura de reducción agresiva de costos puede reducir el valor que queremos lograr para la compañía.
Podemos tener otra compañía que compite en un mercado de commodities, donde tenemos una percepción más estandarizada del producto que le estamos vendiendo al consumidor final y a lo mejor en este momento la innovación no está siendo lo suficientemente interesante al consumidor, entonces implementamos una estrategia de reducción de costos. Sin embargo, aún en categorías commodity podemos hacer innovación, mucha innovación con diferentes características y beneficios diferenciados. Un ejemplo actual de esto es el agua, cuya categoría ha sido desarrollada a niveles de sofisticación nunca antes pensado.
En resumen, creemos que el crecimiento sostenible viene apoyado por la innovación, pero también entendemos que en algunos momentos y ciclos del producto, más cuando van en declive y en lo que entra la siguiente ola de innovación, puede venir un momento de optimización de costos de lo que tenemos en el mercado y buscamos eficientar y es lo que algunas compañías le llaman gasolina para el crecimiento “fuel for growth” optimizando y generando más margen, con eso podemos reinvertir para innovación.
Lo apreciable es que se convierta en un ciclo virtuoso, donde los productos que van en un ciclo de salida generan más rentabilidad a través de una mejora en el costo y se reinvierte parte de eso en productos nuevos más innovadores.
Consideramos que no hay una respuesta única y va a depender mucho del ciclo del producto, de la industria, de la categoría que está manejando, del mercado mismo, del país, de qué circunstancia del negocio, sí es una startup o si es una compañía madura. Tenemos muchos elementos que estarían determinando cómo implementar una estrategia de reducción de costos, donde muchas veces estos recortes son palancas muy utilizadas para cumplir con los objetivos.
Por ejemplo, lo primero que recortan son los presupuestos de marketing o los presupuestos de market research o de desarrollo de producto, como un fenómeno estandarizado para llegar al objetivo. La respuesta a eso sería probablemente la misma, va a depender mucho de las circunstancias del negocio.
Definitivamente, hay que tener mucho cuidado de no comprometer el largo plazo por una visión de corto plazo, porque normalmente hay recortes en gastos indirectos, donde el resultado se ve muy rápido. Recortamos una campaña de publicidad y automáticamente nuestro estado de resultados se ve beneficiado, inclusive en el mismo mes donde hacemos el recorte. Pero el efecto de esa decisión normalmente la vemos meses adelante, y cuando ya no podemos regresar el tiempo a revertir la decisión porque la decisión ya está tomada.
Debemos pensar de manera muy profunda qué consecuencias tiene cada decisión, porque lo que es un hecho es que no hay decisiones sin consecuencias. Lo que tenemos que definir es ¿Cuál es el efecto a mediano y largo plazo de la decisión?, y si estamos dispuestos a vivir con esa consecuencia en un análisis de escenarios.
El recortar esta campaña de publicidad puede ser que en el corto plazo nos dé la utilidad que estamos buscando, pero en el largo plazo nos quite la oportunidad de entrar a un nuevo mercado, generando distribución adicional. Lo más importante en este caso es hacer estos análisis que muchas veces llamamos “análisis de sensibilidad”. Tomar una decisión un poco más educada en el sentido de modelar posibilidades hacia adelante.
Algunas metodologías son bastante agresivas para poder obtener estas reducciones de costo, pero existe un concepto muy generalizado, que le llaman el “zero base budgeting” el “presupuesto base cero” ¿Cómo funciona? ¿Cuáles son sus ventajas y desventajas?
El “zero base budgeting” o “zero base costing” es una metodología que tiene muchos años en el mercado, pero en algún momento se consideró no tradicional. Típicamente, cuando hablamos de un presupuesto base cero es como si empezáramos una empresa, de la nada, de un instante de concepción, de un instante cero y eso quiere decir que cada periodo de planeación se tiene que justificar el costo en sí mismo. Si tenemos un presupuesto de viaje, lo justificamos como si estuviera empezando la empresa en el momento cero, entonces ¿Se justifica o no este viaje? ¿Se justifica o no este gasto? Normalmente, las compañías que típicamente tienen muchos años en marcha utilizan otra metodología de presupuestación que tiene que ver con una tendencia histórica. Tenemos un gasto de nómina y para el próximo año proyectamos incrementarlo por la inflación del país más un porcentaje de incremento de mérito para los colaboradores, entonces nuestra nómina va a crecer un 5 % de lo que traíamos históricamente.
La metodología base cero asume que no tenemos a nadie contratado y tenemos que volver a armar todo nuestro esquema organizacional y decir si necesitamos la estructura completa. Es bien contrastante porque en una nos tomamos una historia y empleamos cualquier metodología, tipo de cambio o un crecimiento de la industria como un punto de referencia, y en eso hacemos una proyección. En la otra asumimos que cada gasto tiene que tener mérito propio para volver a aparecer en el panel.
Golden nugget
Nunca perdamos de vista la ecuación de valor, aseguremos que todo lo que hacemos en una empresa multinacional, familiar, donde seamos accionistas o empleados, busquemos encontrar esta armonía de creación de valor en estos tres puntos cardinales que deben de estar lo más balanceados posible: el consumidor, el cliente y la compañía. Para efectos prácticos optimizar la ecuación precio-costo de tal manera que nunca nos vayamos con un efecto pendular hacia el precio o el costo. Tenemos que saber manejar esta fina balanza entre el precio correcto para el consumidor y el costo adecuado para la rentabilidad. Al final del día lo que estamos pretendiendo es crear valor.
