¿Cuáles son esas características o habilidades específicas que se deben buscar en el reclutamiento en ventas de ese talento para equipos de ventas exitosos?
El verdadero motor de una empresa radica en su equipo humano. La importancia de contar con personas comprometidas, talentosas y determinadas es fundamental para alcanzar el éxito en cualquier proyecto empresarial. Es por ello que el reclutamiento de talento para equipos de ventas exitosos se convierte en un aspecto crucial para el crecimiento y desarrollo de cualquier organización.
Cuando hablamos del reclutamiento en ventas, nos encontramos con la necesidad de identificar ciertas características y habilidades específicas que son clave para el desempeño sobresaliente en esta área. La determinación es un factor esencial; esa ambición y deseo de sobresalir son cualidades que no todos poseen, pero que son fundamentales para alcanzar el éxito en ventas.
La integridad es otro elemento no negociable en nuestros equipos. La confianza y la transparencia son valores que deben estar arraigados en cada miembro de nuestro equipo de ventas, ya que la integridad es la base de cualquier relación comercial duradera.
Además de la determinación y la integridad, las competencias y habilidades específicas son igualmente importantes. La adaptabilidad y la capacidad de aprendizaje son esenciales en un entorno empresarial en constante cambio y evolución. Entender la importancia de estar siempre en la vanguardia y de adaptarnos rápidamente a las nuevas tendencias y tecnologías para mantenernos competitivos en el mercado.
Otra competencia crucial es la habilidad de relacionamiento. En un mundo donde las relaciones son la clave del éxito, un buen vendedor debe ser capaz de establecer conexiones genuinas y de construir relaciones sólidas con sus clientes. Además, la orientación a procesos y la capacidad para resolver problemas son habilidades que marcan la diferencia en el desempeño de un vendedor.
En resumen, el reclutamiento en ventas no se trata solo de encontrar a personas con habilidades técnicas, sino de identificar a aquellos individuos que poseen las características y habilidades necesarias para destacarse en un entorno altamente competitivo.
¿Cómo se equilibra esa experiencia previa en ventas con otras habilidades que pueda tener esa persona y atributos que pueda tener para poder seleccionar a esos candidatos ideales?
La experiencia es importante, no podemos menospreciarla. Siempre que alguien ya sabe cómo andar el camino y cómo salir adelante en cualquier mercado, en cualquier industria donde ya tienes experiencia y contactos es fundamental, pero no podemos dejar de lado las otras competencias, las otras habilidades que ya hemos mencionado como la adaptabilidad, la capacidad para resolver problemas.
No confundamos una experiencia de 20 años de alguien que ha repetido lo mismo durante 20 años, es decir, tiene una experiencia de un año multiplicado por 20, no confundamos eso con tener 20 años de experiencia. Y para tener esos 20 años realmente de experiencia debe ser alguien que tenga esa capacidad de adaptación, esa capacidad de aprendizaje.
La experiencia no es sinónimo de éxito. La mayoría de la gente piensa eso, de que mientras más experiencia, pues más posibilidades de éxito tiene la persona, sin embargo, esto no es necesariamente cierto. Ahora particularmente, esto es importante para empresas que no quieren o no tienen la capacidad de formar a sus vendedores, por eso quieren experiencia, para no tenerles que enseñar y es válido.
Si no tienes esa capacidad, si no lo quieres hacer, pues tráete gente de experiencia, te va a costar regularmente más caro porque si no ¿Por qué se vendrían a tu empresa?, y tampoco es garantía de que funcionen porque vienen tal vez de otra cultura.
Cuántas veces en los deportes de grupo, de equipo, no hemos visto gente que es una estrella en un equipo, se mueve a otro equipo y finalmente no funciona y especialmente si la persona ha sido tan exitosa en su carrera.
El pensamiento típico que esa persona tiene es “si yo he sido exitoso haciendo esto, pues voy a continuar haciendo eso para continuar siendo exitoso”, entonces difícilmente va a ser una persona que va a poder ser adaptable y cambiable a la filosofía, la cultura, los procesos de la compañía. Un ejemplo de esto lo vi mucho en Procter and Gamble y en la industria.
Sabiendo que Procter and Gamble forma sus vendedores, era fácil que te reclutaran para moverte a otra compañía, yo vi tantos éxitos como fracasos, porque las sacas de un medio donde está todo sistematizado, todo estructurado a un medio donde no existe esa sistematización o esa estructura y finalmente la gente fallaba y habían sido muy buenos antes. Entonces creo que aquí la conclusión sería, experiencia no es igual a éxito o a garantía de éxito.
Desde el punto de vista de cómo podemos identificar y no solo identificar, sino retener a ese individuo, que tiene ese potencial de alto rendimiento en venta, ¿Qué tipo de cosas debemos hacer, qué estrategias debemos utilizar para identificar y mantenerlo en la empresa?
Esto es parte de un proceso que ya habíamos mencionado en el libro, donde se habla de un proceso de 10 pasos para incorporar gente talentosa a tu fuerza de ventas. A continuación algunas recomendaciones:
- Qué es lo que estás buscando. Al definir qué es lo que buscas, típicamente se traduce al perfil del puesto, parecerá increíble, pero existen empresas donde no tienen un perfil de puesto y empresas importantes o tienen un perfil de, puesto que no ha sido actualizado en los últimos 10 años. Necesitamos definir qué es lo que estamos buscando, qué es lo que nos va a dar éxito en los siguientes años, no solamente en el año próximo, porque esperamos que esa persona cuando menos dure tres o cuatro años de nuestra empresa, para que podamos obtener un buen retorno de esa inversión.
- Identificar fuentes de reclutamiento. Lo más típico, lo más tradicional, es que tenemos una vacante o estamos buscando una persona y lo anunciamos en un portal de empleo de los que hoy abundan, o en LinkedIn. Resulta que solamente el 20% de la población está buscando activamente un empleo y nos estamos perdiendo del otro 80% que no está buscando empleo, pero que son y pudieran ser exitosos en nuestra empresa. Hay una labor de “headhunting” que debemos hacer para identificar a los talentos que nos van a ayudar a lograr nuestros objetivos en nuestra empresa. Las fuentes de reclutamiento y las ofertas de empleo tradicionales son frías y aburridas, simplemente dicen lo que la empresa está buscando, pero típicamente no dicen lo que le pueden ofrecer al candidato. Hoy los candidatos, particularmente la gente talentosa, la gente triunfadora, está buscando un buen balance y está queriendo ver qué es lo que le ofrece la empresa en términos de experiencia, de exposición a nuevos proyectos. Ya no podemos hacer ofertas de empleo típicas donde demando esto y quiero esto y quiero esto otro, esperando que la gente se apunte y pensando que le hacemos un favor a la gente. Debe de ser como un matrimonio, debe ser bueno para ambos, para el candidato y para la empresa.
- Proceso de entrevistas. Entrevistas bien estructuradas orientadas hacia las competencias. Importante verificar ¿Cuál es el ADN?, es decir, los valores de los candidatos, porque puede ser alguien que tenga las competencias que necesitamos, pero no empata con la cultura de nuestra compañía. Contratar con base en la cultura y los valores del individuo y que empaten con los de la empresa.
- Evaluaciones psicométricas. Simplemente, para saber si lo que hemos visto en las entrevistas se corrobora en evaluaciones psicométricas y existen de muchos tipos, de diversos precios, etcétera. Sugerimos verificar lo que hemos estado observando con las evaluaciones psicométricas e identificar algunas áreas de oportunidad y evaluarlas si es necesario.
- Prueba de manejo. Otra prueba importante que si solamente hiciéramos una cosa para traer gente a nuestra empresa, es esta la prueba reina, que llamamos la prueba de manejo, es decir, ponemos a la gente a hacer lo que va a hacer típicamente en la posición, en un escenario donde como en un juego de roles, actúe como si ya estuviera en la posición y ver cómo funciona, es un primer ejercicio. Debemos darle retroalimentación para ver cómo toma esa retroalimentación y cómo funciona esta prueba de manejo, que no tiene nada que ver con lo de manejar automóviles, pero el concepto es similar.
- Referencias. No utilizar las referencias típicas de sí esta persona trabajó aquí por 20 años y observó un buen comportamiento. Hagamos nuestro chequeo de referencias y preguntemos: vimos que tenía estas fortalezas y estas áreas de desarrollo, qué opinas ¿Cómo pudieran desarrollarse? ¿Cómo pudieran mejorarse?, o sea utilicemos la verificación de referencias como elementos que van a ser parte si lo vas a contratar del desarrollo de esta persona.
- Programa de inducción. Lo que pasa en los primeros tres meses es crucial para el éxito de una persona y eso se descuida muchísimo. El plan de onboarding.
- Plan de desarrollo. Esto es muy importante para la gente triunfadora. ¿Cuál va a ser el siguiente paso? ¿Qué viene para mí y cuál es el plan para llevarme ahí? Especialmente porque es gente muy ambiciosa, desde el punto de vista de desarrollo, de carrera y siempre están buscando cuál es el próximo paso y qué cosas va a aprender diferente. ¿Cómo eso me va a posicionar de una manera diferente? Eventualmente, en el mercado, hay una ansiedad sana por saber eso y por tenerlo de alguna manera planificado.
¿Existe alguna diferencia en las estrategias que debemos utilizar dependiendo de la industria o el sector?, o ¿Deberíamos utilizar las mismas que acabamos de mencionar en cualquier industria o sector?
Desde este punto de vista y lo que hemos visto y atendido en clientes de diferentes industrias, mercados y niveles, el proceso es el mismo, lo que cambia es la descripción del puesto y lo que el puesto necesita para que la persona que lo ocupe sea exitoso. Es lo que básicamente varía, pero el proceso de búsqueda de gente es similar al proceso de desarrollo de un negocio con un nuevo cliente. Hay un proceso de enamoramiento, que cautiva, de atracción y después un proceso de identificación de las necesidades. Aquí en el reclutamiento en ventas vamos a identificar las capacidades y ver cómo empatan. Es muy similar el proceso de venta con el proceso de reclutamiento en ventas y también el hacer preguntas adecuadas y obtener las respuestas adecuadas, es el camino para identificar quién va a ser un buen candidato, un buen colaborador o quién va a ser un buen cliente en el tema de ventas.
Se observa mucho ahora, especialmente en la práctica de consultoría, que hemos tenido la oportunidad de interactuar con muchísimas compañías de diferentes sectores, de diferentes tamaños, en diferentes países, el tema del desarrollo de las personas y las capacitaciones que la compañía les puede ofrecer. Y aquí hemos visto un espectro totalmente amplio, desde aquellos que son obsesivos desde el punto de vista de cantidad más que de calidad y los otros que lo dejan a que “Dios te acompañe”, y ahí ve cómo tú sales adelante y utilizas lo que está disponible de manera gratis o tú mismo lo pagas.
¿Cuál es el papel que debería de jugar el área de desarrollo y capacitación? Tal vez darle el ángulo de cantidad y calidad, porque podemos tener muchos cursos, seminarios y webinars, pero al final la calidad, la congruencia y la aplicabilidad con lo que estamos haciendo muchas veces deja que desear.
Si queremos tener un equipo que de resultados, necesitamos capacitarlo. Tenemos un objetivo y existe un camino para llegar ahí y ese camino se llama procesos. En este caso, los procesos de venta, que pueden ser procesos de prospección o de búsqueda de nuevos clientes, procesos de venta, procesos de negociación, etcétera. Entonces necesitamos definir el proceso. Ahora, una vez definido el proceso, necesitamos capacitar a la persona para que desarrolle ese proceso. Entonces la capacitación es un elemento sumamente importante. En este balance de qué tanta capacitación, nuestro principio sería, darle la capacitación que es necesaria para que la gente domine el proceso y lo saque adelante, o sea lo perfeccione y lo saque adelante. Inclusive démonos la libertad de no capacitar en cosas que no contribuyan al proceso.
Quizás tenemos un plan de carrera con un colaborador donde lo vemos con posibilidades de ser un supervisor, ser un gerente, crecer en la organización, entonces aportémosle conocimientos que le vayan a ayudar cuando de ese paso al siguiente nivel o a la siguiente responsabilidad. Pero lo que sí estamos convencidos es que sin capacitación no puede haber desarrollo.
Esto porque dejas al libre albedrío de las personas hacer lo que ellas piensan que es lo correcto y no necesariamente siempre es lo correcto o vas a llegar a un momento donde sea lo correcto después de ensayo y error, pero quizás con un costo mucho más alto y más lento.
¿Cómo identificamos en qué entrenar? Porque hay una diversidad de necesidades a través de la organización, diversidad de roles, proyectos y prioridades. Entonces, ¿Cómo identificamos aquellas cosas que necesitan determinados grupos para darles esas oportunidades de capacitación y oportunidades de éxito e impacto en el negocio? A veces simplemente tiramos con escopeta y decimos vamos a entrenar a todo el mundo en diferentes temas y probablemente se beneficien dos personas de las 50 que tenemos allá. En cambio, ese análisis y diagnóstico quirúrgico de ¿Qué cosas y en qué cosas debemos entrenar es fundamental?
De hecho de ahí nació mi servicio de diagnóstico de capacidades de venta, o sea en este diagnóstico hacemos una evaluación de las competencias, de las capacidades, de la personalidad de cada uno de los elementos del equipo de ventas, pero aparte evaluamos los procesos, los sistemas de medición que tiene la empresa y damos un diagnóstico en donde decimos dónde necesitas poner énfasis en la capacitación tanto individual como a nivel grupal para que logres los objetivos que tienes establecidos.
