Entrevista a Ernesto Dreyer, VP Mobility Business Unit – Chevy Plan Colombia
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El revenue growth management es un concepto que en muchas ocasiones ha sido malentendido. Muchas compañías o muchas personas creen que el revenue growth management es únicamente el manejo y optimización del precio, sin embargo, es importante aclarar que es una herramienta que incluye varias áreas de análisis e intervención a través de diferentes funciones de la organización.
Entre los elementos más sensibles en toda gestión de un portafolio de productos o servicios está el precio, y por ello se considera como el elemento central en el tema del revenue growth management, sin embargo, también incluye elementos claves de interacción con nuestros clientes: ¿cómo le vendo al cliente adecuado?, ¿en qué momento?, ¿en qué canal? Y a ¿qué costo de adquisición?. Las empresas que más han avanzado en este tema justamente lo están viendo desde la generación del ingreso, hasta la contribución al EBIDTA para tener un buen balance.
Entendiendo esa gestión de manera holística es donde logramos obtener un impacto en el flujo de caja, en el resultado final o en mejoramiento de procesos. Adicionalmente, en muchos casos se incluye el costo de adquisición de clientes dentro del concepto de revenue growth management y que a veces lo dejaríamos de lado, pero que pueden determinar la forma en que decidamos abordar un canal o un cliente en particular maximizando esa ecuación.
Hay un punto importante que vale la pena resaltar que es el “Advanced Analytics”, el cual es la capacidad analítica que tiene la organización apoyada con todas las herramientas que existen hoy de machine learning, inteligencia artificial, etc., que puede ayudar a establecer y desarrollar los modelos predictivos que necesitamos para hacer un proceso de revenue growth management efectivo.
La trazabilidad que tengamos y la información que logremos poner al funcionamiento, para determinar estas predicciones y esta optimización del modelo, es lo que lo va a hacer muchísimo más efectivo.
¿Qué capacidad tenemos de recopilarla? ¿En qué puntos?
Dependiendo del tipo de negocio, debemos entender que el revenue growth management no solamente es como adquirimos un cliente, sino cómo lo mantenemos pensando en servicios. Hoy en día, por ejemplo, con planes de ahorro, donde estamos viviendo cinco, seis o siete años con un cliente, lo más importante no solo fue que hicimos para adquirirlo, sino como estamos garantizando durante 7 años, que esta ecuación tiene valor. Obviamente, nos exige que estemos incluyendo cada vez más elementos, que estén bien estructurados, que tengamos la posibilidad de que los modelos predictivos trabajen de la manera más adecuada para poder afinar la propuesta de valor a los clientes.
Existen organizaciones que ya tienen a un responsable del revenue growth management, pero en términos prácticos de ejecución, ¿Quién debería estar llevando a cabo estas prácticas de revenue growth management? ¿Es una función? ¿Diferentes personas a través de diferentes funciones?
Suele ser una función transversal en la organización. Debemos tener un peso relativo, seguramente en equipos de analítica, de planeación financiera y en equipos de desarrollo comercial, trade marketing que estén pensando en esa planeación, en esa gestión de oportunidades.
Cuando tenemos un equipo ya estructurado de revenue management, seguramente vamos a tener todas estas áreas incluidas dentro de este mismo equipo. Pero en algunas organizaciones suele ser una función transversal en la que se logra generar esa comunicación desde la perspectiva que cada uno pueda aportar para al final llegar a ese fin común que es maximizar la contribución EBIDTA de la compañía.
Desde el punto de vista de implementación del concepto a través de la organización, ¿Cuáles son esas palancas que tenemos para comenzar a impactar los ingresos y las utilidades a través del negocio?
Lo que es clave aquí es empezar a hacer un poco de desagregado, de ir partiendo y determinando roles particulares.
Cuando analizamos portafolios, alguien puede indicar que dejemos de vender un producto en particular, porque no tenemos la utilidad que queremos tener, pero puede que el producto tenga un rol específico que es fundamental entenderlo, entonces es un generador de demanda. Un trabajo de posicionamiento y definición de roles dentro del portafolio de servicios o de producto que está teniendo,
- ¿Cuáles son los innovadores que jalan la demanda de esa manera?
- ¿Cuáles están posicionados como generadores de volumen?
- ¿Cuáles están trabajando realmente en una mejor ecuación de valor?
Lo otro es tener la sensibilidad para entender todos los costos que están ocultos, incluyendo los costos de adquisición de los clientes. ¿Cuánto me vale mi producto?, y ¿Cuál es el precio que quiero pedir por él?.
Adicionalmente, considerar cosas como: costos por canal, costos por cliente, costos de los intermediarios, costos de los modelos de servicio, etc.
Lo importante es poner todo esto sobre la mesa para que podamos hacer el balance de dónde queremos estar apostando.
Construir un mapa completo para ir haciendo la asignación de los recursos y empezar a nutrir el modelo para diseñar un esquema en el que realmente se llega a esa optimización desde la perspectiva del revenue growth management.
Mirando hacia atrás en los últimos meses que han pasado tantos cambios y principalmente en la manera en que consumimos y utilizamos productos y servicios, ¿Cómo una organización que utiliza este concepto de manera integral en la cultura de la organización pudo haber manejado esta oportunidad? ¿Cómo este concepto ayuda a una situación por la que estamos atravesando hoy?
A manera de ejemplo, veníamos en un proyecto trabajando el costo de adquisición de clientes donde teníamos una brecha importante entre lo que recibíamos de los clientes en el arranque y de lo que realmente estamos pagando para su adquisición. Una vez que identificamos las fuentes de este costo de adquisición, tomamos decisiones sólidas para cada uno de estos ejes para reducir los costos y maximizar el revenue. Entramos con una propuesta de productos de valor agregado, generando más ingresos y bajando los costos de adquisición.
“Esto viene como del desarrollo de competencias, no podemos mejorar una competencia si no somos conscientes de que somos incompetentes”.
Aquí no podemos mejorar o atacar una fuente de costo o de ingresos si no tenemos la conciencia. Todos los que tuvimos este mapa, tuvimos la posibilidad de movernos más rápidamente, ajustando las palancas para mejorar el ingreso, para reducir aquellos productos que eran altamente demandantes desde el punto de vista de inversión, pero que en ese momento no eran propios porque podrían drenar todo el flujo de caja de la compañía en un entorno altamente incierto. Esa visión general nos permitía tomar decisiones rápidamente con un nivel de asertividad medianamente alto.
¿Quién puede implementar un concepto como este a través de su negocio? ¿Hay que desarrollar ciertas habilidades? ¿Cuáles serían esas habilidades? ¿Todas las compañías podrían implementar algo como esto?
Realmente, el sentir es que el revenue growth management, no es un tema de a ver a quien le queda o a quien no le queda. Todos tenemos la capacidad de abordar este tema, lo que pasa es que debemos ajustarlo a nuestras necesidades. No es una fórmula mágica, porque no solamente es operar un software y ya nos lo hizo todo, porque es un poco más que eso.
Si se requiere el trabajo de analítica y de recolección de data, para estar alimentando no solamente con un poco de sensibilidad de la dirección, sino con datos y hechos que nos permitan ir ajustando el modelo y viendo la posibilidad de impactar el resultado real en el mercado.
Pero consideramos que desde cualquier industria, de verdad que no importa de cuál estemos hablando, es más la vocación que se tiene para tomar esta perspectiva, para reunir a las áreas de la organización que puedan tener la información desagregada y construirlo de una manera más articulada y empezar también a hacer un poco el juego del revenue growth management. Existe la posibilidad de que si no tenemos todos los datos, comencemos a hacer prueba y error, y con ese resultado, obviamente, tenemos más posibilidades de avanzar en la dirección correcta.
También debe estar inmerso en la cultura de la organización, no es un proyecto del año, ni un proyecto del mes. Si no que es algo que tiene que venir desde el liderazgo, desde arriba y como parte natural de la operación y en el día a día de todas las actividades.
Golden nugget
- No es una tendencia, no es una moda. Es la gestión óptima de ingresos y en realidad requiere de un compromiso profundo de las organizaciones.
- Un tema de cultura con la capacidad de generar resultados y retorno en un muy corto plazo.
- Teniendo ya el entendimiento, rápidamente impactamos el negocio y esto va alimentando obviamente el apetito por poder perfeccionarlo y maximizar el ingreso por cliente, optimizando costos de adquisición y costos de mantenimiento.
- Quien implementa el revenue growth management, es como quien logra abrir una puerta que nunca había abierto y empieza a encontrar las oportunidades.
- En un entorno como el actual, es fenomenal esta aproximación porque realmente permite llevar resultados al negocio de manera ágil y asertiva.
